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??低暫鷵P忠:“CEO應該把時間花在田間地頭上”

杭州??低晹底旨夹g股份有限公司(以下簡稱“??低暋保┏闪⒂?001年。胡揚忠曾是中電??导瘓F第52所工程師,在??低暢闪⒅蹙统鋈蜟EO一職。在他的帶領下,??低曇殉蔀槿蝾I先的視頻監控產品和解決方案提供商,自2010年上市以來,年復合增長率達43.9%,市值突破3000億元。根據美國權威市場調研機構IHS發布的研究報告,??低曇呀涍B續6年(2011-2016年)位列視頻監控全球第一名。


在2017年《哈佛商業評論》“中國百佳CEO”榜單中,胡揚忠排名第5。胡揚忠很少接受媒體采訪,在他看來,“CEO應該把時間花在田間地頭上”。在這一務實風格的影響下,??低曇恢睂W⒂谝曨l技術,堅持提升產品和服務的競爭力。談及??低暼〉玫某煽?,胡揚忠表現得很平和。他說,在經歷10多年的快速發展后,安防行業進入中速發展期。接下來,能否把握好新一波人工智能的技術浪潮,將是??低暟l展的關鍵。


近期,在位于杭州市的??低暱偛?,胡揚忠接受了《哈佛商業評論》中文版的專訪,他跟我們分享了??低暱焖侔l展的秘訣,系統地闡述了??低晫⒓夹g轉化為產品、解決方案的全過程,并多次強調產品與服務的重要性。此外,他還分享了??低曉谯`行企業社會責任以及員工激勵方面的經驗。

 公司競爭力是根本

HBR中文版:??低暤陌l展大致分幾個階段?

胡揚忠:好像沒什么明顯的階段,也沒什么特別的事情。一切都自然而然,我們是在按部就班地做事情。有一些公司可能特別高大上能去改變歷史發展的進程,但絕大多數公司是自然而然發展的。

 

HBR中文版:??低曉趹鹇栽O計和組織管理方面是怎么做的?

胡揚忠:我們一直聚焦在視頻技術,是一家以視頻為核心的物聯網解決方案提供商。一開始是從監控角度切入,然后做視頻技術的一些拓展應用,比如工業自動化中的機器視覺、自動駕駛。進入移動互聯網時代,我們針對家庭、個人、小微企業客戶開發了主打安全智能的民用品牌“螢石”。我們沒有太多其他的東西,這些年就做一件事情——深耕視頻技術、做好產品和服務。目前其他業務的規模比較小,但未來發展還是會很不錯的。

 

HBR中文版:??低曈心男┖诵哪芰?,或者說基因,讓它能一直保持高速的成長和領先?

胡揚忠:活下來,老想著活下來。大的技術變化、產業本身的變化,再加上我們自身的管理挑戰,企業在哪個環節出問題都不行。我們自己一直在變,產品在變,我們最早做板卡,后來涉足數字硬盤錄像機(DVR)、攝像機、解決方案,還有其他業務的拓展。然后,我們銷售也在變,最早的時候通過代理銷售,之后自己設立銷售分支機構,再后來發展渠道經銷商,以及逐步面向客戶提供解決方案。在海外,先是發展國家級分銷商,后來開始渠道下沉,再發展二級分銷商,然后我們再做項目市場,就是不斷在變。我們的管理也在變,以前我們不談戰略,后來我們導入戰略管理,也做很多的管理變革項目,導入一些IT工具?,F在公司級、部門級的管理變革項目很多。

 

HBR中文版:作為行業老大,你會擔心被其他新進入者顛覆嗎?

胡揚忠:這個行業已經基本定型了,就跟電腦行業里要顛覆聯想、通信行業里要顛覆華為一樣,只是安防行業規模不大。??低?016年的研發費用就達24億元,這么多年積累沉淀以及整個市場上的口碑,在未來幾年內都將有競爭優勢,新進入者沒有太多機會。整個行業的鏈條非常復雜,攝像機、存儲、顯示、應用系統,以及客戶的認可等等都需要時間,就算技術出來了,怎么把它變成好產品,有了好產品怎么能讓市場接受,這都是需要時間的。要耐得住寂寞,一個口號、一個概念,可以打動客戶,但落地實施,讓客戶真正滿意,需要時間的檢驗。很多進入者,把一些行業攪得天翻地覆,一段時間后,剩下一地雞毛,真正的受害者還是客戶。

 

HBR中文版:??低曉谏虡I模式方面如何做到行業領先?

胡揚忠:我一直不太理解大家談的商業模式,現在特別是移動互聯網,大家口口聲聲說顛覆,都是拿商業模式說事。商業模式沒有生命力,還是要回到公司的產品和服務上,找到適合自己的位置,怎樣在競爭的環境中做得更有效。彼得·德魯克說過,企業存在的目的就是創造客戶。只是你用什么樣的方式作為競爭手段而已。大家都這樣做,我再找一個新玩法,就是差異化競爭,這些都是提升競爭力的方式而已。

 

HBR中文版:??低曃磥淼膽鹇栽鲩L點在什么地方?

胡揚忠:我覺得,視頻監控業務還會給我們帶來不錯的增長。視頻監控不再僅僅是為了解決安全的問題。比如,有些零售商店的管理,以前要到現場去,現在通過攝像頭遠程巡店,通過人臉識別進行人流量統計、人員考勤等等,用戶的需求很多已經是業務管理需求,不再僅僅是安全的需求。監控本身會產生很多視頻流數據,這些流數據直接使用是不充分的,結構化以后,更多的數據價值就體現出來了。再比如,視頻分析車輛的數據,可以為交通誘導服務等等。

 

HBR中文版:你如何確定??低曋悄芑l展的戰略是正確的?

胡揚忠:沒有人事先能說它是正確的,最終還是要回到結果上。不能用對錯來判斷戰略,只能看結果的好壞。2006年,??低晢又悄芗夹g布局,到2016年已經有非常不錯的回報了,這兩年,我們整個業務最重要的事情,就是參與和推動智能化應用的進一步落地。

 

HBR中文版:??低暿侨绾巫霾町惢??

胡揚忠:還是靠產品,我們的產品、方案和服務要有競爭力,其他東西不是我們追求的。如果你找到了一種很好的商業模式,但沒有支點是沒有競爭力的,別人很快就能復制出來。

 

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HBR中文版:??低暼绾味床煊脩舻男枨??

胡揚忠:定制是??低暤幕静呗?。客戶的很多需求是從客制化過程中沉淀出來的。銷售人員跟客戶溝通后,把需求提交給研發部門,研發部門要對這個需求進行確認和評估——是否做、耗時多久,之后跟客戶溝通制作功能性樣機,客戶使用確認后我們再進行生產。所有需求我們都有記錄,一些共性的、大眾化的需求就會規劃到下一代基線產品中。


客制化的過程非常辛苦,而且需求差異巨大。做行業市場,不同客戶的想法不同,很多甚至針鋒相對。而且,我們現在很多客制訂單的量非常小,導致成本升高,這給背后的管理帶來挑戰,我們也在不斷進行優化。


另外,??低曇彩切袠I內第一家自建銷售網絡的公司。安防行業項目市場產業鏈比較長,從廠家到總代、區域分銷商,再到集成商、工程商、安裝商,最后才到客戶。我們在全國設立分公司、建設銷售網絡,可以更貼近客戶,市場的每一個變化,都能更加敏銳地捕捉到,減少產業鏈過長導致的“經絡不通”。

 

HBR中文版:??低曉O置了分層次的研發體系,其中有技術平臺、產品平臺和解決方案平臺,設計該體系的初衷和目標是什么?

胡揚忠:它是一點點演變的,需求很重要。以前我們是產品公司,不做解決方案和軟件,所謂產品平臺就是負責產品的開發。后來再做解決方案,要響應各個行業的不同應用需求,不只是產品需求,所以后來我們成立了解決方案平臺。


技術演變也是很重要的方面。但是技術發展不是市場驅動的,它是獨立于需求的。有時候客戶有需求我們不一定能滿足。有時候客戶沒有奢望,但你也可能有這樣的東西。既然我們選擇了視頻領域,技術上我們就圍繞視頻去做,用技術來支撐這個平臺,為產品和解決方案研發提供基礎。攝像機專用圖像處理技術(ISP技術)、3D降噪技術、視頻的編解碼,還有人工智能,這些技術都有它自己的發展時間線。3D降噪技術十幾年前就有,但效果不好。八九年前3D降噪技術即將成熟,我們這時候就殺入該領域,正好趕上一波技術成熟期,在網絡化高清時代把3D降噪做得比較漂亮,所以產品效果就好,當時就把市場打開了。

 

HBR中文版:如何理解三個平臺之間的關系?

胡揚忠:技術平臺是產品平臺和解決方案平臺的基礎。沒有技術平臺的不斷成長,就沒有持續的產品和解決方案的競爭力。這些年,??低晱淖霎a品(硬件、固件)逐步發展到提供解決方案(軟件)。在演變的過程中,技術轉化為產品,產品推向市場,有了市場地位后,大量的行業需求就來了,于是我們開始做解決方案。做解決方案的過程中,為了系統滿足客戶需求,除了原有產品,還增加了不少產品,如顯示、控制、傳輸、存儲、門禁、防盜報警等等。


很多人以為??低暰褪亲鲇布?,實際上,??低暿且患臆浖?。硬件產品中的固件就是嵌入式軟件,提供解決方案也是做軟件。雖然軟件給公司帶來的收入不高,但能夠把廠商與客戶打通——對客戶來說,一套完整的解決方案才能真正滿足需求;對公司來說,客戶的很多想法和要求,就成為產品的需求,能帶動產品的銷售。所以,公司一旦把提供解決方案的能力提升了,市場份額也就高了。我們現在軟件收入排名已經是全國第4名了,再加上很強的硬件能力,??低暿且患冶容^均衡的公司。

 

HBR中文版:如何保證三個平臺之間的有效協同?

胡揚忠:這靠內部的體系建設。2004年,我們第一次開這樣的研討會,討論如何把技術和產品打通,還要和銷售、技術支持、售后,整個供應鏈都要打通,需要企業內部的運作體系來支撐。2006年我們開始做研發管理體系,利用辦公軟件,2009年導入CMMI(軟件能力成熟度集成模型),后來從三級做到四級、五級。2016年開始做集成產品協同組(IPD),都是為了把企業內部打通,其實就是打通邁克爾·波特講的價值鏈。

 

HBR中文版:如何讓研發成果快速商業化?

胡揚忠:這個很難回答,我認為做什么事情都要恰到好處。我有技術不一定要把它做成產品,有產品我也不一定投放到市場里去,有很多影響因素。但我們是個商業公司,研發的市場化還是由銷售來驅動。

 

企業發展是社會責任的最大體現

HBR中文版:在創新過程中,??低曈龅降淖畲筇魬鹗鞘裁??

胡揚忠:挑戰比較多,最大的挑戰是員工能否持續保持激情。公司比較小的時候,大家有工作的激情,是不是公司大了就好混日子,這是最大的挑戰。所以我們也在嘗試推進一些持續激勵的措施。

 

HBR中文版:現在??低暤膭撔赂吨贫鹊那闆r如何?

胡揚忠:我們創新跟投的激勵機制是非常有意義、非常有趣的一件事,讓員工能夠分享新業務的成長成果。我們是通過一個持股平臺,上市公司投60%,員工投40%,來解決員工持續激勵的問題,然后有很多措施和細則。我們現在創新業務的基數小,未來幾年的增長速度會非???。

 

HBR中文版:??低晸碛?000多名技術人員,接近全體員工的40%。你也是工程師出身,管理技術型人才有何獨到之處?

胡揚忠:工程師管理沒有什么特別的,最基本的是同理心,將心比心。除了股權之外,我們有任職資格體系,晉升有管理通道、技術通道。相對來說,工程師要更平和一些,他做事情必須按部就班,沒法走捷徑。銷售有時候還可以靠運氣,做技術就沒辦法出歪招。我們對人才的需求一直比較多元,在公司發展過程中也會有一些新的崗位出現,原來一些不太重要的崗位現在也會變得很重要。

 

HBR中文版:??低暿侨绾慰创髽I社會責任和可持續發展的?

胡揚忠:社會責任,最重要的是企業要從善,特別在企業做大的過程中不要作惡事。比如技術取巧,欺騙客戶、環境污染、虛假承諾、對員工的不善和偷稅漏稅,這些都會對社會造成傷害。你的起因動念是不是存在惡意,你不干壞事就是承擔了社會責任。


在從善中,企業本身的發展就是社會責任的最大體現。??低曉谛袠I里這么多年,沒有主動發起過一次價格戰,我們靠的是產品的快速更新迭代,讓客戶獲得更多適用價值,這是對行業的貢獻。

 

HBR中文版:??低暤膬r值觀是什么,如何把這種價值觀傳遞到整個公司?

胡揚忠:我們的核心價值觀是成就客戶、價值為本、誠信務實、追求卓越。??低暟芽蛻魯[在比較重要的位置;第二點是價值為本,我們有國資成分,但非常市場化,在評價員工時,以能否創造價值為對其績效考核的依據;公司也一直把誠信放在比較重要的位置,然后務實就是我們的底蘊。??低暃]有太多高大上的東西,我們把時間都花在田間地頭上。我們一直堅持把項目做好、把客戶服務好就行了,對“舞臺聚光燈”我們還是保持距離。我們希望更關注客戶的需求。追求卓越,不只是追求卓越業績,更多的是從管理角度來說,如何讓公司內部的運行更加精致、效率更高。一個公司慢慢變得臃腫、官僚,失去活力都是內部消耗掉的,所以我們要在管理變革上追求卓越,這個改善和提升的空間還很大。


HBR中文版:你認為CEO最需要關注什么?

胡揚忠:CEO不能只看眼前,最重要的是對未來不確定性的判斷,這是他要面對的問題,所以對未來的不確定性要保持警覺。就像太極圖的陰陽轉換,在你覺得很從容、淡定的時候,可能是比較危險的時候。然后,在壓力特別大、很危險的時候,可能沒有那么差,沒有那么悲觀。


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